Przygotowywane przez wiele lat zapisy ustawy o pożytku publicznym i o wolontariacie miały umocnić prawa obywateli, stworzyć podstawy do budowania prawdziwie demokratycznego, obywatelskiego społeczeństwa, poprzez nałożenie na samorządy obowiązku współpracy z lokalną społecznością. Ustawa miała stworzyć warunki do twórczego dialogu między organizacjami pozarządowymi a przedstawicielami władz lokalnych, dialogu oczekiwanego przez lokalne społeczności, niechętnie realizowanego przez samorządy, nawet w chwili, kiedy obowiązują już w pełni, mniej lub bardziej trafnie sformułowane, zapisy ustawy o pożytku publicznym i o wolontariacie. Wynika to – z jednej strony – z niezrozumienia podstawowej misji samorządu przez stojących na jego czele polityków, z drugiej – z niechęci do dzielenia się władzą, pozbywania się prawa do podejmowania autorytarnych decyzji.

Każde przedsiębiorstwo, rozpoczynając działalność gospodarczą, powinno rozpoczynać też długotrwały proces kształtowania właściwego wizerunku w świadomości klientów. Wizerunek przedsiębiorstwa jest bowiem istotnym elementem strategii firmy, określa wprost jego pozycję rynkową w oczach otoczenia. Jest on wypadkową subiektywnych ocen konsumentów, kontrahentów i konkurencji, która zależy m.in. od sytuacji w otoczeniu, od zmian zachodzących w gospodarce, od trendów i mody. Na wizerunek firmy składają się działania własne i konkurencji oraz czynniki niezależne, takie jak prawo, normy czy ogólne trendy. Celem stworzenia właściwego wizerunku jest uzyskanie przychylnej opinii wszystkich tych, na których zależy przedsiębiorstwu, poprzez upowszechnienie jego misji, filozofii i sposobów działania na rynku. Najważniejszym założeniem każdego przedsiębiorstwa powinno być zatem świadome istnienie na rynku. Można to osiągnąć poprzez permanentne kształtowanie tegoż wizerunku w szeroko pojmowanym otoczeniu, w którym kształtowanie właściwego obrazu wymaga nie tyle wysokich nakładów finansowych, ile głębokich przemyśleń na temat, jak firma ma być odbierana przez otoczenie.

Teatr, a w szczególności realizację spektaklu teatralnego, można niewątpliwie zdefiniować jako „grupę ludzi współpracujących ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów”. Ta najogólniejsza definicja organizacji, którą przedstawia Ricky Griffin, pozwala zastosować współczesną teorię zarządzania do opisu pewnych, istotnych, jak się okaże, problemów tego rodzaju aktywności. Giep Hagoort w swojej pracy poświęconej zarządzaniu organizacjami działającymi w sferze kultury przytacza dwie podstawowe definicje. Pierwsza pochodzi od Doede Keuninga i Dereka Jana Eppinka i wprowadza trzy podstawowe elementy: ludzi, łączącej ich współpracy, podjętej w realizacji określonego celu. Definicja druga, Alfreda Kiesera i Herberta Kubicka, wskazując na formalną strukturę umożliwiającą realizację celu, uzupełnia definicję pierwszą. Hagoort, łącząc te dwie propozycje, przedstawia syntetyczną, trzecią, ostateczną konstrukcję: „W odniesieniu do sektora kultury zdefiniowałbym wówczas organizację, jako: formalne związki, w ramach których ludzie pracują razem, by osiągnąć kulturalne cele”

Organizacje III sektora (zwane także organizacjami pozarządowymi) to zrzeszenia obywatelskie działające dobrowolnie i z własnej inicjatywy na rzecz wybranego interesu społecznego. Ich zbiorcza nazwa to określenie nawiązujące do podziału przestrzeni społeczno-gospodarczej współczesnych państw demokratycznych na trzy sektory. Według tej typologii, pierwszy z nich to administracja publiczna określana również jako sektor państwowy. Drugi sektor, nazywany też sektorem prywatnym albo komercyjnym, to sfera biznesu, czyli instytucje i organizacje działające w celu osiągnięcia ekonomicznego zysku. Trzeci sektor natomiast to ogół obywatelskich zrzeszeń działających społecznie i nie dla zysku, czyli organizacje pozarządowe. Są one często określane również jako organizacje non-profit, co podkreśla fakt, iż ich zasadniczym  zadaniem nie jest osiąganie zysku. Funkcjonowanie organizacji pozarządowych opiera się na wartościach społecznych kreujących ideę działania dla dobra ogółu, a także umożliwiających integrację i aktywizację społeczeństwa oraz tworzenie wspólnoty

Od kilku lat, w związku z pojawieniem się możliwości zastosowania cyfrowej projekcji w kinach, prowadzona jest dyskusja na temat cyfryzacji kin. Ze względu na wysokie koszty inwestycji gruntownie analizowane są korzyści wynikające ze zmiany kinotechnicznej oraz opracowywane modele finansowania

„Jaka jest struktura infrastruktury informacyjnej w dziedzinie polityki kulturalnej? Jak prowadzi się rozmaite działania badawcze, takie jak gromadzenie i analiza danych (…), opracowywanie informacji, dokumentacja, katalogowanie i archiwizowanie, rozpowszechnianie i komunikacja?”. Książka J. Marka Schustera powstała jako raport z badań przeprowadzonych w 2000 roku przez autora na zlecenie The Pew Charitable Trust. Miały one na celu analizę istniejących systemów, modeli informacyjnych o kulturze i próbę wskazania, czy któryś z nich mógłby być adaptowany (w części lub całości) na rynku amerykańskim

W obecnej chwili funkcjonuje wiele programów oświatowych, które zakresem swej działalności przekraczają granicę państw. W swym założeniu mają one stanowić formę uzupełnienia systemu edukacyjnego w danym kraju. Poprzez proces planowania i organizowania dążą również do inicjowania długookresowej wymiany kulturowej. Jednakże znaczna część z nich z powodu braku charakterystycznej misji, która stanowiłaby silę napędową dla podejmowanych działań, nieodpowiednią organizację oraz niedostateczne zaangażowanie ze strony organizatorów nie odgrywa optymalnie swej roli. Przedsięwzięciem, które służyć może za pozytywny przykład dla tych programów, jest projekt Letniej Akademii – Synaxis Baltica1, który w sposób szczególny i efektywny realizuje swą misję.

Synaxis Baltica to istniejąca od 2001 roku sieć menedżerów kultury z krajów bałtyckich, którzy działają lub zamierzają działać na polu zarządzania kulturą. Uczestniczy  w niej 11 uniwersytetów i partnerskich instytucji z Danii, Estonii, Finlandii, Niemiec, Litwy, Łotwy, Norwegii, Rosji, Szwecji i Polski. W roku 2008 w Summer Academy uczestniczyły Aleksandra Junga i Anna Sąkol, studentki zarządzania kulturą w ISP UJ

W dniu 20 czerwca 2008 roku w Poznaniu odbyło się Forum Akademickich Ośrodków Kształcenia Animatorów i Menedżerów Kultury. Organizatorem konferencji tym razem była Wyższa Szkoła Umiejętności Społecznych w Poznaniu.
Cykl spotkań przedstawicieli ośrodków kształcących animatorów i menedżerów kultury został zainicjowany przez Zakład Pedagogiki Kultury UMCS kierowany przez prof. dr. hab. Dariusza Kubinowskiego1. W dniach 4–6 czerwca 2007 roku w Kazimierzu Dolnym podczas inauguracyjnego spotkania roboczego odbyła się debata na temat kształcenia animatorów i menedżerów kultury w ramach specjalizacji na studiach I i II stopnia. Obecni byli przedstawiciele z 10 ośrodków z całej Polski.

Zgodnie z Zarządzeniem nr 2 Rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego z 4 stycznia 2008 roku w sprawie zmian w strukturze organizacyjnej Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ utworzono jako samodzielną jednostkę Wydziału Zespół Katedr Nauk o Kulturze. W skład Zespołu Katedr weszły: katedra Kultury Współczesnej, Katedra Teorii Edukacji i Kultury oraz Katedra Zarządzania Kulturą. Koordynatorem Zespołu Katedr został prof. dr hab. Emil Orzechowski.