FAQ

2006 Następne

Data publikacji: 2006

Licencja: Żadna

Redakcja

Redaktor naczelny Emil Orzechowski

Redaktor naukowy Andrzej Stanisław Barczak

Sekretarz redakcji Magdalena Król

Redaktorzy tomu Łukasz Gaweł, Emil Orzechowski

Zawartość numeru

Dorota Sieroń

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 11 - 14

W niniejszym artykule chcę zwrócić uwagę na kondycję instytucji kultury, wskazać możliwą do zastosowania metodę oceny, wpływającą na efektywność funkcjonowania podmiotów realizujących zadania ze sfery kultury. Zaprezentowane wnioski zostały sformułowane na podstawie dokonanego przeze mnie porównania instytucji państwowych i samorządowych z instytucjami non profit.
Czytaj więcej Następne

Katarzyna Barańska

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 15 - 23

Tekst poniższy jest propozycją stworzenia deklaracji misji Muzeum Etnograficznego im. Seweryna Udzieli w Krakowie. Sformułowania misji dokonano w oparciu o tzw. model Ashridge. Został on stworzony przez badaczy z Ashridge Strategic Management Centre i opublikowany w roku 19903. Zawiera cztery składniki – cel, strategię, wartości i standardy zachowania – których wyznaczenie pozwala na jasne i precyzyjne określenie tego, jaki jest sens istnienia organizacji, którą rozpatrujemy, i jej miejsce w świecie. Wyznaczenie i zdefiniowanie czterech parametrów jest pierwszym krokiem, następnym zaś powinna być refleksja nad wzajemnym uzupełnianiem się tych składników oraz sformułowanie całości w postaci jednego zdania (niekiedy mylonego ze sloganami reklamowymi) lub krótkiego akapitu. Deklaracja misji powinna być, z jednej strony, czynnikiem odróżniającym daną organizację od innych w branży, z drugiej zaś – wskazywać na jej specyfikę. Pamiętać należy o pewnej dozie ogólności, niemylonej z ogólnikowością, a równocześnie o precyzyjnym wyznaczeniu granic określających przestrzeń, którą firma pragnie zagospodarować – przestrzeń w znaczeniu społecznym, kulturowym, ekonomicznym, ale także terytorialnym. W określaniu deklaracji misji należy wprowadzić pewne rozróżnienie w przypadku nowo powstającej firmy oraz dokonywania redefinicji misji organizacji funkcjonującej na rynku.

Czytaj więcej Następne

Anna Kościuszko

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 25 - 38

W ostatnich latach (2004–2006) organizowano w Krakowie Noc Muzeów, Muzeobranie oraz Dzień Otwartych Drzwi Muzeów Krakowskich, które to wydarzenia pokazały, że muzea wcale nie muszą być ani „śmiertelnie   nudne”, ani postrzegane jako „cmentarzysko sztuki”. Muzeobranie, oferując wiele atrakcji, jednego dnia przyciągnęło do kilkunastu muzeów tysiące zwiedzających. Jednak nie tylko ze względu na sukces mierzony frekwencją, ale i swoją wartość oraz wyjątkowość projekt ten zasługuje na uwagę. Ponadto już Muzeobranie z 2004 roku stało się wydarzeniem, które może obrazować aktualne tendencje w działalności polskich instytucji kultury

Czytaj więcej Następne

Joanna Szulborska-Łukaszewicz

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 39 - 53

U schyłku lat osiemdziesiątych XX wieku, po obaleniu systemu komunistycznego, w celu decentralizacji władzy w Polsce zaplanowano szereg reform ustroju administracyjnego państwa, z których najważniejszą stało się utworzenie w 1990 roku samorządów gminnych. Kolejnym etapem reformy miało być wprowadzenie drugiego, obok gmin, szczebla samorządu lokalnego – powiatów (tzw. reforma powiatowa). Powiaty jako jednostki administracyjne mają w naszym kraju wielowiekową tradycję. Ich przywrócenie wydawało się logiczną konsekwencją utworzenia samorządowych gmin. Jednak sytuacja polityczna w ówczesnej Polsce nie była stabilna. Zmieniały się rządy i zmieniał się stosunek rządzących3 do zaplanowanych reform. Podstawowym ich skutkiem miała być przecież decentralizacja władzy, a więc przekazanie części kompetencji i uprawnień, pozostających dotychczas w gestii administracji rządowej, samorządom niższego szczebla. Tymczasem, niezależnie od wcześniejszych deklaracji, przejmując władzę, mało kto chciał myśleć o dzieleniu się nią.

Czytaj więcej Następne

Łukasz Gaweł

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 55 - 59

Małopolska jest regionem szczególnie bogatym w zabytki architektury drewnianej. Wśród nich najcenniejsza jest grupa katolickich kościołów zrębowych wzniesionych pomiędzy XV a XVIII wiekiem. Te unikatowe obiekty są dla wielu historyków architektury naszego kraju kwintesencją narodowego budownictwa. „Obszar ich występowania był i jest historycznie uwarunkowany i ograniczony: od wschodu barierą zasięgu obrządku wschodniego, od zachodu wyraźną granicą przewagi budownictwa o konstrukcji szachulcowej. Również na południu, za karpacką granicą państwa, są one już tylko zjawiskiem sporadycznym. Najwybitniejsze z nich, najlepiej zachowane, otoczone troskliwą opieką konserwatorską, zostały wybrane – jako jednorodne i niemające analogii w skali światowej – na Listę Światowego Dziedzictwa Kultury UNESCO”. Jak wielkie jest to wyróżnienie, widać dopiero po przejrzeniu owej listy. Na całym globie znalazło się bowiem zaledwie kilkaset miejsc, które uznano za szczególnej wagi dla rozwoju światowego dziedzictwa kulturowego i naturalnego. W Polsce wybrano takich miejsc kilkanaście, a w roku 2003 dopisano do nich wspomnianą wyżej grupę małopolskich kościołów drewnianych (Binarowa, Blizne, Dębno, Haczów, Lipnica Murowana, Sękowa).
Czytaj więcej Następne

Katarzyna Barańska

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 63 - 69

Trwająca od pewnego czasu w kręgach akademickich dyskusja o potrzebach edukacyjnych menedżerów kultury skłania do refleksji nade wszystko nad tym, kim powinien być absolwent kursów i studiów zarządzania kulturą. Tymczasem, co nal eży podkreślić, w polskim piśmiennictwie brakuje jednoznacznej definicji i określenia sylwetki menedżera kultury. Brak tego typu informacji również na stronie Ministerstwa Pracy, gdzie taki zawód nie został w ogóle uwzględniony. Poniższy tekst z założenia stać się ma głosem w toczącej się dyskusji i próbą naszkicowania najważniejszych wątków w rozumieniu zawodu menedżera kultury nie tylko jako pewnego rodzaju profesjonalnych umiejętności, ale także – a może przede wszystkim – jako posłannictwa. Można więc powiedzieć, że zawód menedżera kultury należy traktować jako swego rodzaju zawód z misją, a następujący tekst, bez ambicji wyczerpania tematu, będzie próbą oświetlenia charakteru tej misji.

Czytaj więcej Następne

Andrzej Mirski

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 71 - 93

Zarządzanie twórcze jest nową dziedziną wiedzy w dziale nauk o zarządzaniu. Jako przedmiot nauczania wprowadzone zostało przez Tudora Rickardsa w roku 1984 w Manchester Business School i szybko znalazło uznanie w innych szkołach biznesu. Warto na marginesie dodać, iż w tym samym czasie naukę o twórczości propagował w środowisku inżynierskim doc. dr Tomasz Kocowski z Instytutu Psychologii UJ. Miałem przyjemność uczestniczyć w dwóch zorganizowanych w Sudetach znakomitych warsztatach twórczego myślenia, w których uczestniczyli przede wszystkim naukowcy, inżynierowie, projektanci i wynalazcy, psychologowie zaś pomagali im w osiągnięciu twórczego podejścia i generowaniu twórczych rozwiązań w ich dziedzinach działalności. W Polsce nie było jeszcze w tym czasie wielkiego prywatnego biznesu, menedżeryzm zaś robił dopiero pierwsze, z konieczności niezbyt udane kroki w anachronicznym i nieefektywnym sektorze państwowym. Siłą rzeczy akcentowano więc przede wszystkim tę sferę twórczości, którą można nazwać twórczością technologiczną, a która zawsze odgrywała i nadal odgrywa w świecie współczesnego biznesu ogromną rolę. Zasady twórczego zarządzania mogą i powinny być także zastosowane i rozwinięte w innych dziedzinach zarządzania – również w dziedzinie zarządzania w kulturze.

Czytaj więcej Następne

Barbara Jedlewska

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 95 - 105

Marketing – kategoria, która zyskała sobie w ostatnich czasach miano jednej z najbardziej popularnych dróg do sukcesu rynkowego w różnych dziedzinach aktywności w naszym kraju – staje się również coraz bardziej dostrzegany i ceniony na polu działalności kulturalnej. Podmioty kultury (instytucje, placówki, stowarzyszenia, organizacje, fundacje, zespoły artystyczne itp.) nabywają przekonania, że – mówiąc słowami A. Giddensa – nie można dziś rynkowi powiedzieć „nie”, a jedyna możliwość, to sprawić, by pracował dla ludzi.
Marketing budzi jednak w środowisku pracowników kultury bardzo różne opinie i przybiera przeróżne oblicza. Traktowany jako szansa na powodzenie, rodzi postawy wiary i nadziei lub – postrzegany jako „obce ciało nieczyste” – wznieca niepokój, krytykę, nieufność. Negatywne podejście wynika najczęściej z nieznajomości tej dziedziny w sensie profesjonalnym i opierania się tylko na wiedzy potocznej lub – co najwyżej – fragmentarycznych i mało już aktualnych ujęciach teoretycznych.
Pod pojęciem marketing kryje się wiele znaczeń. Termin pochodzi od angielskiego słowa market (bazar, targ, rynek) i w najbardziej ogólnym ujęciu można przyjąć jego rozumienie jako sposób myślenia i działania rynkowego. Istnieje niezliczona liczba definicji, formułowanych na gruncie wielu dyscyplin naukowych, w odmiennych miejscach
i przedziałach czasowych, w których eksponowane są przeróżne aspekty funkcjonowania rynkowego, co sprawia, iż ta sama kategoria pojęciowa zmienia zakres znaczeniowy. Nie wchodząc tutaj w szczegółowe rozważania terminologiczne, chcemy jedynie zwrócić uwagę na nowe orientacje, pilną potrzebę ich poznawania i konieczność „pożegnania się” z wizją marketingu w tradycyjnym rozumieniu.

Czytaj więcej Następne

Mateusz Lewandowski

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 107 - 112

Zmiany zachodzące w zarządzaniu gospodarką nie ominęły także publicznego sektora kultury. Towarzyszy im poszukiwanie rozwiązań menedżerskich specyficznych dla poszczególnych sfer sektora publicznego. Zarządzanie w sektorze publicznym, w tym także zarządzanie instytucjami kultury, niesie wiele dylematów, często nieobecnych w sektorze prywatnym. W konsekwencji zapomina się o potrzebie mierzenia efektywności zarządzania w tych placówkach albo też w ogóle nie dostrzega się takiej potrzeby. Celem tego artykułu jest zwrócenie uwagi na konieczność uwzględniania efektywności w zarządzaniu instytucjami kultury, a także zaproponowanie takich wskaźników jej pomiaru, które pomogą lepiej opisać efektywność zarządzania publicznymi jednostkami kultury i wykorzystania środków publicznych na rozwój kultury.

Czytaj więcej Następne

Bogusław Nierenberg

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 113 - 122

Zarządzanie publiczne jest czy raczej może stać się najmłodszą subdyscypliną nauki o zarządzaniu. Przedmiotem jej zainteresowania są organizacje publiczne realizujące interes publiczny. Organizacje publiczne w przeciwieństwie do organizacji biznesowych nie są nastawione na zysk. Ich cel wyznacza właściciel, czyli państwo, i na jego realizację przeznacza publiczne środki. Ten klasyczny model funkcjonowania organizacji publicznej jest nieco odmienny w przypadku polskich publicznych telewizji i radia. W budżecie telewizji publicznej jedynie 30% to pieniądze podatników, a w przypadku radia około 80%. Są jednak kraje takie jak Wielka Brytania, Dania, Norwegia, Szwecja czy Japonia, w których udział pieniędzy publicznych w przychodach tych instytucji wynosi 100%3. Zatem zarządzanie polskimi mediami publicznymi musi stanowić połączenie dwóch celów: komercyjnego i publicznego. Polskim mediom publicznym nadano formę spółek prawa handlowego, które ze swej natury są nastawione na zysk. Tego zresztą oczekuje minister skarbu państwa, który w stosunku do spółek medialnych pełni funkcje właścicielskie. Z drugiej jednak strony polskie media publiczne poddano ustawie o radiofonii i telewizji, w której opisano interes publiczny (zadania), czasami określany jako misja mediów publicznych.
Czytaj więcej Następne

Łukasz Gaweł

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 123 - 128

Poniższy tekst ma być próbą przeniesienia zagadnień związanych z pojęciem marki w sferę zarządzania dziedzictwem kulturowym. Okazuje się bowiem, że stworzenie nowej marki w obrębie tej specyficznej grupy „towarów i usług” jest procesem równie trudnym, co wykreowanie nowej marki w sektorze komercyjnym. Wybór małopolskiego
Szlaku Architektury Drewnianej jako głównego przedmiotu rozważań nie jest przypadkowy. Z jednej strony jest to bowiem produkt dobrze już rozpoznawalny przez mieszkańców Małopolski, z drugiej zaś (ze względu na wpisanie w obręb tej trasy wielu różnorodnych obiektów – różnorodnych pod względem własności, klasy artystycznej, stanu zachowania, pełnionych obecnie funkcji) – pozwala na wskazanie wielu możliwych perturbacji, jakie napotkają osoby próbujące podejmować podobne działania

Czytaj więcej Następne

Jan Paweł Gawlik

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 131 - 139

Żyjemy w czasach, w których elektroniczne, demograficzne i medialne przyspieszenia przekształcają społeczeństwa skuteczniej i szybciej, niż działo się to kiedykolwiek. A gdy na dodatek współczesna wiedza o naturze i możliwościach uczestników takich procesów rozrasta się lawinowo, gdy mniej lub bardziej świadomie uczestniczymy w procesach kształtowania nowej orientacji i świadomości społecznej, a także i w coraz pełniejszej uniwersalizacji świata (mimo rosnących równocześnie napięć ekonomicznych, religijnych i mentalnych) – rola telewizji jako źródła i nośnika informacji staje się nie do przecenienia.
Czytaj więcej Następne

Bianka Kurylczyk

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 141 - 162

Teatr XIX wieku bardzo powoli wypracowywał zindywidualizowany stosunek do kostiumu, który stał się samodzielnym elementem przedstawienia, niosącym wartości nie tylko estetyczne, ale również interpretacyjne. Zachowane fotografie Sary Bernhardt, Ellen Terry czy Heleny Modrzejewskiej dowodzą, iż aktorki świadomie komponowały sceniczne stroje, uwzględniając nie tylko charakter postaci, ale przede wszystkim walory własnej sylwetki i zmiany mody. Bernhardt słynęła z oryginalnych kostiumów (naznaczonych jej gwałtownym temperamentem), które projektował dla słynnej Francuzki między innymi Alphonse Mucha. Także Eleonora Duse czy Ellen Terry wybierały zindywidualizowane, dopasowane do sylwetki kostiumy, które czyniły ich sceniczną prezencję bardziej naturalną i swobodną. Usiłowania te nieprzypadkowo zbiegły się w czasie z ogólnymi dążeniami do zmiany kobiecego stroju, wynikającej z uwarunkowań społecznych (ruch emancypacyjny, zmiana stylu życia) i technicznych (powstawanie fabryk konfekcji).

Czytaj więcej Następne

Joanna Szulborska-Łukaszewicz

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 163 - 172

Podstawowe problemy dyrektorów teatrów bułgarskich nie różnią się generalnie od problemów w polskich teatrach. Dziś są to przede wszystkim kwestie finansowe. W dobie rywalizacji teatru z nowoczesnymi mediami to pieniądze najczęściej decydują o sukcesie przedstawienia. Mając je, można zatrudnić gościnnie popularnego reżysera lub aktora, który podniesie zainteresowanie spektaklem wśród lokalnej społeczności, a także – co najważniejsze – przyczyni się do wzrostu wpływów z biletów. Teatry szukają sponsorów. Po długotrwałych dyskusjach, w grudniu 2005 roku przyjęto wprawdzie ustawę o mecenacie, upoważniającą podmioty gospodarcze do ulg podatkowych z tytułu sponsorowania projektów kulturalnych4, jednak ulgi te można odliczyć od wykazanego na koniec roku dochodu firmy, tymczasem firmy bułgarskie nie tyle nie osiągają dochodów, ile wkładają wiele wysiłku w ich ukrycie. Stąd póki co, wejście w życie tej ustawy nie przesądziło o wzroście zainteresowania podmiotów gospodarczych obszarem kultury. Łatwiej znajdują mecenasów najpopularniejsze sofijskie teatry lub konkretne projekty festiwalowe niż pojedyncze przedstawienia teatrów pozasofijskich. Teatry utrzymują się więc wciąż głównie z dotacji budżetowych, pozyskując – w drodze konkursu – dodatkowe skromne środki z państwowych funduszy celowych.

Czytaj więcej Następne

Joanna Szulborska-Łukaszewicz

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 173 - 181

11 maja 2006 roku w Szumen odbyła się inauguracja 15 edycji festiwalu Teatralne Święta Drumewa „Nowy Bułgarski Dramat” (Drumewy Teatralni Praznicy „Nowa Byłgarska Drama”). Organizatorami tego przedsięwzięcia są Dramatyczno-Lalkowy Teatr im. Wasyla Drumewa w Szumen oraz  Stowarzyszenie „Nowy Bułgarski Dramat”. To jedyny festiwal teatralny w Bułgarii, którego celem jest promowanie zarówno realizacji scenicznej, jak i publikacji nowych tekstów dramatycznych rodzimych współczesnych autorów. Po raz pierwszy festiwal zorganizowano w 1966 roku, od 1999 roku odbywa się corocznie, począwszy od 11 maja. Rozwija się, zyskując coraz wyższą rangę.

Czytaj więcej Następne

Anna Maria Jarząbek

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 183 - 193

W okresie 35 lat działalności społeczno-kulturalnej Miejski Dom Kultury „Zawodzie” był organizatorem wielu imprez kulturalnych, w których w mniejszym lub większym stopniu uczestniczyły osoby niepełnosprawne; w tym czasie nawiązywano również współpracę z ośrodkami rehabilitacyjnymi i podejmowano się realizacji projektów mających na celu zwiększenie uczestnictwa osób niepełnosprawnych w życiu kulturalnym dzielnicy i miasta. Jednak dopiero w roku 2003 zrodziła się idea imprezy, która dawałaby możliwość nie tylko uczestnictwa niepełnosprawnym, ale także popularyzacji ich osiągnięć przy jednoczesnym rozwijaniu zainteresowań oraz niesieniu konkretnej pomocy.

Czytaj więcej Następne

Anna Lubecka

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 195 - 206

Celem tego krótkiego artykułu jest pokazanie, jak modelowana jest tożsamość etniczna w mediach masowych, w spotach reklamowych, które traktują tożsamość wybranych grup etnicznych w kategoriach czysto instrumentalnych i komercyjnych. Oglądalność reklam jest wysoka, nadawane są one w prime time’ie, a tym samym ich wpływ na tworzenie pewnych wyobrażeń społecznych i sądów jest duży. Ciekawym przykładem popularyzowania tożsamości etnicznej, ale również w kategoriach rynkowych, są festiwale, na przykład Festiwal Kultury Romskiej w Ciechocinku. I wreszcie pozostaje otwarta kwestia mniejszości tak małych, że właściwie niezauważalnych w przestrzeni publicznej, jak chociażby Karaimowie. Czy w ogóle istnieje marketing ich tożsamości, a jeżeli tak, to czemu ma służyć? Czy dotrze i w jakiej formie do przeciętnego widza, który nie jest w jakiś szczególny sposób zainteresowany tym skądinąd ważnym zagadnieniem. Znaczenie wszystkich tych działań jest bardzo istotne w wymiarze społecznym, znacznie ważniejsze niż wymiar czysto ekonomiczny, i stąd próba zasygnalizowania problemu.
Czytaj więcej Następne

Sprawozdania i recenzje

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 209 - 228

Elżbieta Chromiec, ICCPR 2006 Vienna – IV Międzynarodowa Konferencja Badaczy Polityki Kulturalnej

Aneta Pepaś, Recenzja – Joanna Hołda, Zbigniew Hołda i Dorota Ostrowska, Prawne podstawy działalności kulturalnej, Zakamycze 2005, ss. 226

Jan Sadkiewicz, Studia w Roskilde Universitetscenter

Katarzyna Siądecka, Recenzja – „Zarządzanie w kulturze”, tomy 1–6, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2000–2005

Czytaj więcej Następne

Zarządzanie w Kulturze, Tom 7, 2006, s. 231 - 237

Małgorzata Lisowska, Kronika Katedry Zarządzania Kulturą w Instytucie Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego

Czytaj więcej Następne