Katarzyna Barańska

Museological educator – comments of a non-practising professional on the pleasures and advantages of a museum game

From the very beginning, the Polish museological literature has drawn attention to the educational role of museums. Yet in practice, educators are not perceived as employees who deserve to be called “museologists”. The authoress postulates that educators should be treated as fully-fl edged museum employees, particularly that it is precisely them who museum visitors come into contact fi rst. That is why, it is important that they have an opportunity to be involved in all phases of the organization of the exhibition and enter into direct contact with the collection which constitutes the most important point of reference of all museum activity. – Yet one should naturally draw attention to the necessary competence: familiarity with the discipline of knowledge represented by the museum, good inter-personal skills, ability to be flexible and to adjust to the level represented by the visitors, as well as knowledge of culture codes and contexts. For an educator may act as a specific medium, who through creating a suitable atmosphere during a museum visit and through imparting information that is pervaded with the necessary value of authenticity, guides the visitor to new ways of thinking and helps him to get to know the truths and values which have so far remained unknown to him.

Culture on Euromajdan

This text is devoted to the events that took place on Independence Square in Kiev during the period of November 2013 – May 2014. The political transformation and liberation struggle that took place during this period were supported by actions in the area of culture. The article discusses the participation and activities of artistic and cultural institutions. Civic initiatives often carried out with the help of social media are also mentioned.

Cultural Responsibility of Management

The text presents the concept of cultural responsibility of management which suggests that decisions taken by the managers result in consequences understandable in the study of culture. The basic premise is to treat culture as an attribute of the human race and to believe that culture is a system and that a change of one component will change the whole system. Another important assumption is that to manage means to change (the world). The manager is treated here as a demiurge. From this follow conclusions of postulational quality, especially for the area of teaching related to management studies.

Od 31 maja do 2 czerwca 2007 roku w Göteborgu odbyło się 15. jubileuszowe Zgromadzenie Generalne ENCATC (European Network of Cultural Administration Training Centre), Sieci, której Uniwersytet Jagielloński jest członkiem niemal od samego początku jej istnienia. Zrzesza ona ponad 130 członków, w tym 4 instytucje z Polski. Oprócz UJ pełnymi członkami są również Międzynarodowe Centrum Kultury z Krakowa oraz Narodowe Centrum Kultury z Warszawy. Członkiem stowarzyszonym jest natomiast Dolnośląska Wyższa Szkoła Służb Publicznych „Asesor” z Wrocławia.

Tekst poniższy jest propozycją stworzenia deklaracji misji Muzeum Etnograficznego im. Seweryna Udzieli w Krakowie. Sformułowania misji dokonano w oparciu o tzw. model Ashridge. Został on stworzony przez badaczy z Ashridge Strategic Management Centre i opublikowany w roku 19903. Zawiera cztery składniki – cel, strategię, wartości i standardy zachowania – których wyznaczenie pozwala na jasne i precyzyjne określenie tego, jaki jest sens istnienia organizacji, którą rozpatrujemy, i jej miejsce w świecie. Wyznaczenie i zdefiniowanie czterech parametrów jest pierwszym krokiem, następnym zaś powinna być refleksja nad wzajemnym uzupełnianiem się tych składników oraz sformułowanie całości w postaci jednego zdania (niekiedy mylonego ze sloganami reklamowymi) lub krótkiego akapitu. Deklaracja misji powinna być, z jednej strony, czynnikiem odróżniającym daną organizację od innych w branży, z drugiej zaś – wskazywać na jej specyfikę. Pamiętać należy o pewnej dozie ogólności, niemylonej z ogólnikowością, a równocześnie o precyzyjnym wyznaczeniu granic określających przestrzeń, którą firma pragnie zagospodarować – przestrzeń w znaczeniu społecznym, kulturowym, ekonomicznym, ale także terytorialnym. W określaniu deklaracji misji należy wprowadzić pewne rozróżnienie w przypadku nowo powstającej firmy oraz dokonywania redefinicji misji organizacji funkcjonującej na rynku.

Trwająca od pewnego czasu w kręgach akademickich dyskusja o potrzebach edukacyjnych menedżerów kultury skłania do refleksji nade wszystko nad tym, kim powinien być absolwent kursów i studiów zarządzania kulturą. Tymczasem, co nal eży podkreślić, w polskim piśmiennictwie brakuje jednoznacznej definicji i określenia sylwetki menedżera kultury. Brak tego typu informacji również na stronie Ministerstwa Pracy, gdzie taki zawód nie został w ogóle uwzględniony. Poniższy tekst z założenia stać się ma głosem w toczącej się dyskusji i próbą naszkicowania najważniejszych wątków w rozumieniu zawodu menedżera kultury nie tylko jako pewnego rodzaju profesjonalnych umiejętności, ale także – a może przede wszystkim – jako posłannictwa. Można więc powiedzieć, że zawód menedżera kultury należy traktować jako swego rodzaju zawód z misją, a następujący tekst, bez ambicji wyczerpania tematu, będzie próbą oświetlenia charakteru tej misji.

W roku akademickim 2005/2006 przypadł mi w udziale zaszczyt (i trudny obowiązek) prowadzenia w Instytucie Spraw Publicznych UJ seminarium magisterskiego. Początek moich spotkań z grupą – jak to zapewne zwykle bywa – był poświęcony wzajemnemu poznawaniu się. Ja chciałam się zorientować, jacy są studenci, którzy zapisali się na moje seminarium. Oni zaś zapisali się jedynie na podstawie podanego tematu (Muzealnictwo. Kultura organizacyjna) i zapewne również chcieli się przekonać, z kim mają do czynienia. W czasie tych wstępnych rozmów zorientowałam się, że będę miała przyjemność pracować z inteligentnymi młodymi ludźmi, którzy są chętni do pracy oraz pełni zapału i przekonania o tym, że praca „w kulturze” jest ważna. Oni z kolei wyrazili pewien niedosyt wiedzy związanej z dziedziną podaną w temacie seminarium – z muzealnictwem i  wystawiennictwem. Chodziło im zarówno o wiedzę teoretyczną, jak i praktyczną. W końcu – od słowa do słowa – zgodziliśmy się, że chcemy podjąć się wspólnie zadania zorganizowania wystawy. Ja  sama, mając doświadczenia w organizacji wystaw (przede wszystkim muzealnych), mogłam się nimi podzielić (Knowledge is for sharing) i mogłam w tej dziedzinie stać się swego rodzaju przewodnikiem i wsparciem dla młodych adeptów zarządzania kulturą